Management

På denna sida kommer du att hitta den mesta informationen som avser management. Sidan innehåller en hel del lärorik text. Klicka på pilarna efter varje rubrik för att läsa mer om respektive område.

Vid vissa rubriker kommer du att se följande ikoner: 🎬 📄
Ikonerna visar att stycket antingen innehåller en utbildningsvideo eller en redigerbar och nedladdningsbar mall.

Lycka till med ditt lärande!

Beslutsorgan

Årstämma/Bolagsstämma

Årsstämman/Bolagsstämman är det högst beslutande organet i företaget. Det är här man väljer styrelseledamöter samt upprättar ägardirektiv till styrelsen. Det är i ägardirektivet ägarna sätter upp en instruktion över vilka mål och riktlinjer ägarna vill att styrelsen arbetar utefter eller utvecklar. Denna instruktion beskrivs ofta i generella drag som att de vill ha en snabb utveckling av bolaget, satsa inom ett specifikt område eller geografiskt osv.

Oläst

Styrelsearbete 📄

Varför behövs en styrelse? 📄

Styrelsen behövs för att företräda ägarnas intentioner i driften och det strategiska arbetet i bolaget. De utvecklar bolagets strategier, ser till att bolaget förvaltas på rätt sätt och ansvarar för att tillsätta samt avsätta VDn. I en hierarkisk ordning kan man säga att ägarna ger generella direktiv som styrelsen utvecklar till strategier som sedan ledningsgruppen konkretiserar operativt i den dagliga verksamheten. Styrelsen träffas några gånger per år, vanligtvis en gång i kvartalet, och ersätts årsvis med en viss summa pengar. De utgör en oerhört värdefull resurs för bolaget och är förmodligen den bästa och billigaste rådgivningen ditt bolag kan få. Styrelsen består av människor som kan bolaget och som är med i bolagets resa. Du kan aldrig få det engagemanget hos en extern konsult som du får hos rätt styrelseledamot.

 

Nedan kan du ta del av en mall till Kallelse och dagordning inför ett styrelsemöte. Inom kort kommer även en mall för “Styrelseprotokoll under mötet”.

Till mallen! (kallelsen och dagordningen)

Hur bör man tänka för att sätta ihop en bra styrelse?

En bra styrelse är en engagerad styrelse! Du kan ta in styrelseledamöter som har väldigt mycket kompetens och erfarenhet, men om de alltid sitter och läser igenom VD-rapporten 30 minuter innan ett styrelsemöte så är engagemanget inte tillräckligt. Kompetens och lojalitet är även det viktiga grundförutsättningar, men du måste välja människor som kommer att vara riktigt engagerade i styrelsearbetet för att kompetensen de besitter ska vara en tillgång. När det kommer till lojalitet så handlar det ofta om att styrelsen ska vara lojala mot ägarna. Men här är det även viktigt att det finns gränser för lojaliteten. Styrelseledamöter behöver ha en viss integritet och kunna sätta gränser och säga nej när de märker att ägarna pushar mot en riktning som man är obekväm med. Styrelseledamöterna behöver ha bra värderingar och ha ambitionen att styra bolaget på ett etiskt och moraliskt rätt sätt. Drivs bolaget i fel riktning riskerar de sin egen och bolagets framtid.

 

Alla i styrelsen måste inte ha specifik branschkunskap, ofta räcker det med att man har en eller några fåtal med den kompetensen. Det är bra att styrelsen speglar den marknad man verkar i men man får inte glömma hur viktigt det är att ha en ordentlig spridning av människor och mångfald i vad gäller ålder, kön, kompetens, erfarenhet från andra branscher och andra marknader exempelvis utomlands. Det kan vara en stor tillgång att ta in influenser från andra branscher som ligger före i utvecklingen och branscher där det skett stora drastiska förändringar. Detta då de kan tillföra kunskap och erfarenhet som kan influera bolagets nytänkande och innovationer.

 

För att undvika grupptänk som innebär att styrelsen hellre är eniga än att de har ett kritiskt förhållningssätt är ett tips att utse eller anställa en ledamot som kan agera djävulens advokat. Någon som alltid kommer med ett kritiskt förhållningssätt och som har integritet nog att vara ifrågasättande. Detta gör att man i styrelsearbetet kan ta rätt beslut utifrån fler perspektiv. Det hämmar även risken för gruppolarisering som kan ske när man har medlemmar som är väldigt lika sett till åsikter och värderingar.

Vilka krav och ansvar har en styrelseledamot?

En styrelseledamot har ett ansvar enligt lag. De har ett personligt ansvar enligt aktiebolagslagen, skattelagen, miljölagstiftning, arbetsmiljölag och bokföringslag, om de eller VDn missköter bolaget. Detta ansvar kan komma att utkrävas av ägarna i efterhand. Kör styrelsen bolaget i konkurs och det finns obetalda skatteskulder så kommer skatteverket att utkräva styrelsens personliga betalningsskyldighet. Ledamöter kan även bli stämda av ägare och andra intressenter.

VD-rapport 📄

I VD-rapporten sammanställer VDn i stora drag hur det gått för bolaget under en viss tidsperiod, ex. tiden mellan mötena. Styrelsen vill inte ha detaljerad information utan vill veta de stora händelserna och förändringarna i bolaget. Vad rapporten ska innehålla bestäms av styrelsen men brukar inkludera ekonomi, organisation, uppföljning av mål, affärsverksamheten och kommande händelser.

VD-rapporten är, i nästan samtliga bolag, ett krav som ska skickas ut av VD:n innan varje styrelsemöte. Hur långt innan är dock varierat, beroende på bolag och hur mycket rapporten omfattar. En rekommendation är dock att skicka ut den senast en vecka innan styrelsemötet, så att samtliga deltagare får en ärlig chans att läsa igenom, reflektera och återkomma till mötet med relevanta frågor och synpunkter.

 

En VD-rapport har många syften. Då majoriteten i rapporten innefattar information om vad som har hänt, blir styrelsemötet mycket effektivare då man inte behöver gå igenom det igen. Man kan alltså endast ta upp de stora, övergripande frågorna och blicka framåt. Det är också mycket bra att få samtliga styrelseledamöter att vara helt införstådda i bolaget.

 

I VD-rapporten, såväl som på styrelsemötet, så beskriver man de större, övergripande frågorna. Frågor på detaljnivå är alltså inte aktuellt i en rapport eller på mötet. Några saker att tänka på innan mötet är:

  • Skicka ut VD-rapporten samtidigt som dagordning och kallelse.
  • Lägg in samtliga ledamöter, suppleanter och adjungerad i samma mail.
  • Som nämnt ovan, skicka ut rapporten senast en vecka innan mötet.
  • Kom väl föreberred då det är du, tillsammans med ordförande, som ansvarar för mötet.

Nedan finner du en mall för VD-rapport som du kan redigera i direkt.

Till mallen!

Om man inte har råd att anställa styrelseproffs, vad finns det för andra alternativ?

Det är sällan du som ny entreprenör har råd att anställa styrelseproffs. Väljer du att tillsätta en styrelse räcker det med att du har några som är rutinerade och engagerade. Ta hellre in styrelseledamöter som är engagerade och pålästa än att ta in ett känt namn. Oftast har inte den personen tid, intresse eller engagemang för ditt lilla bolag.

 

Det finns även andra alternativ till styrelse om du inte har råd med att anställa några ledamöter. Det kan fungera bra med olika typer av rådgivare som Advisory boards, mentorer och fokusgrupper. De personer eller grupper kan du se till att träffa regelbundet för att diskutera din affärsverksamhet och ta upp strategirelaterade frågor som man annars tar upp på ett styrelsemöte. Men tänk på att inte ha för många rådgivare då det kan bli förvirrande för dig som entreprenör att veta vilken väg eller strategi du ska välja.

Oläst

Medarbetare

Ledare eller chef?

Traditionellt chefskap innefattar ett centraliserat ledarskap uppbyggt av hierarkier. Chefen delegerar ut order och styr över sina medarbetare. En ledare däremot är snarare en person som leder, motiverar och inspirerar sina medarbetare. En ledare värnar ofta om relationerna till sina medarbetare och ser till så att de har meningsfulla arbetsuppgifter.

 

Traditionellt chefskap är sällan något man kopplar ihop med att ha en bra och nära relation till sina medarbetare. Det kopplas oftare ihop med en auktoritär relation där chefen pekar och medarbetaren “gör”. Nackdelen med detta sätt är att medarbetaren inte känner sig lika trygg till att kunna prata med sin chef om ämnen som både rör arbetet men även saker som händer utanför arbetet som påverkar hur medarbetaren mår och dess prestation.

 

Det är svårt att ha en nära relation till en auktoritär person. Att inte ha den nära relation kan även påverka lojaliteten till arbetet. De är inte lika genuint engagerade och dyker det upp en annan jobbmöjlighet är risken större att de byter arbete. Självklart är det i en stor organisation, som exempelvis Volvo svårt att som ledare ha en nära relation med sina hundratals medarbetare, men i en liten startup är det viktigt. Men är man chef i en liten startup kommer man i längden inte att få det resultat man vill ha eller den överprestation man vill att medarbetarna ska göra genom att man pressar och forcerar fram det. Resultatet och överprestationen kommer av att medarbetarna är genuint engagerade och tycker att det är roligt.

Hur tänker en bra ledare?

En bra ledare motiverar och inspirerar sina medarbetare. Hen värnar om relationen och ser till så att medarbetaren får växa och tro på sig själva i sin roll. Det ska finnas en tydlighet och en samsyn kring vilka mål medarbetaren ska arbeta efter. Bra ledarskap kan även innefatta en stor portion av decentralisering, där medarbetarna får eget ansvar och en viss frihet i hur de utför sina arbetsuppgifter. Så länge det är medarbetare som har en vilja att ta eget ansvar så gäller det även de som inte är så rutinerade. Detta för att ta vara på medarbetarens egna kompetens och ge denne en möjlighet att få växa in i sin roll. Ledarskapet blir istället ett verktyg där man som ledare är nära sin medarbetare, är stöttande, instruerande och motiverande. Den största delen av ledarskapet handlar om att få medarbetaren att tro på sig själv och sin egna förmåga, även när de gör misstag.

 

En holistisk syn på sitt ledarskap underlättar relationsbyggandet till sina medarbetare. Det innebär att det finns transparens i relationen, som en verklig vänskapsrelation. Som ledare kan du inte förvänta dig att alla kan prestera fullt ut mellan 08 och 17 och strunta i vad som händer före och efter. Att ha en känsla för hur deras personliga liv är kan hjälpa dig som ledare att förstå och vara till stöd för medarbetaren. Det kan handla om något som hänt i deras privatliv, att deras livspussel inte går ihop eller att de mår dåligt. Alla kan inte vara på topp jämt och det händer alltid saker i privatlivet som kommer att påverka arbetslivet. Ju mer transparent medarbetare du har desto lättare är det att bygga den relationen och det förtroendet. Självklart ska man alltid respektera att alla inte vill vara transparenta med sitt privatliv på sin arbetsplats, men en viss transparens är snarare en fördel än en nackdel.

 

Emellanåt är det viktigt att man har ett strukturerat utvecklingssamtal där man kan lägga vänskapsrelationen åt sidan. De största anledningarna till att en medarbetare trivs är miljön, kollegorna, men också utvecklingsmöjligheter. Därför är det viktigt att ställa frågorna: Hur ser du på ditt jobb? Blev det som du tänkt dig? Hur tycker du att det har gått? Finns det någonting vi kan göra för att du ska trivas bättre? Finns det någonting du saknar?

 

Det är alltid en utmaning att se till så att medarbetarna får utmaningar som gör att de känner att de utvecklas. Men det är en del av ledarskapet man får ta om man vill ha medarbetare som vill stanna kvar.

Oläst

Ledarskap 📄

Vad ska jag tänka på när jag anställer min första personal?

Det finns många saker att tänka på och fallgropar du kan undvika när du anställer din första personal. I en startup är resurserna ofta knappa och arbetsuppgifterna volatila. Det innebär att den ena dagen sällan är den andra dagen lik och tydliga strukturen finns sällan med från början. Därav blir två aspekter extremt viktiga när du gör dina första rekryteringar. För det första behöver du ha med entreprenöriella personer, dvs, personer som mer drivs av resan än av lönecheckar. Det bli oftast en lägre ersättning och en större osäkerhet kring ekonomin i en startup. Det måste vara personer som tycker att det är roligt med utmaningar och ser möjligheter till personlig utveckling. Den andra aspekten är flexibelt tänkande. Eftersom saker kan förändras väldigt snabbt så behöver man hela omvärdera, planera om och lära sig nya saker under arbetets gång. Det innebär att det man bestämt föregående vecka sällan gäller den nästkommande veckan. Personen får därmed inte vara för fäst vid att ha ramar och struktur. I en etablerad organisation som Volvo är flexibelt tänkande inte lika viktigt då det ofta finns en tydlighet och en struktur kring den rollen man tar, och saker ändras inte lika snabbt. Men i en startup är det viktigt.

 

Det är viktigt att du klickar ordentligt med dina första anställda eftersom ni kommer att arbeta väldigt nära och verksamheten troligtvis kommer att gå upp och ner från ena dagen till en annan. Att ha transparens och en nära relation kan vara oerhört viktigt till en början, även om man inte umgås utanför arbetet. Personen behöver även drivas av samma värderingar som bolaget står för samt dela dina mål och ambitioner. För det är dina mål och ambitioner som ska styra er riktning och delar inte medarbetaren dessa så kommer arbetet att försvåras. Se även till att det är personer som är beredda att ta ansvar och som gärna tar egna initiativ så slipper du som grundare göra för mycket detaljarbete och kan fokusera på viktigare saker.

 

Något du kan fundera över är att ta in en person som inte behöver passa exakt i en ram. Ofta söker man efter en person inom en viss ram som skall vara på ett visst sätt. Nackdelen med detta är att man då får en person som passar i exakt den ramen men man får ingenting mer. Tar man in en person som man gillar och trivs med men som inte passar exakt i en ram så kan arbetet bli mer dynamiskt och man kan få ut något mer än bara den ramen. Utgår du ifrån vem personen är och om du tycker att denne skulle kunna tillföra mycket i bolaget så kan man alltid hitta någonting tillsamman, en roll eller arbetsuppgift, särskilt när bolaget är i en startfas.

Hur utvärderar jag medarbetaren under provanställningsperioden?

Du har tagit in en medarbetare på en provanställning om 6 månader som du verkligen tror på. Men för att du ska få ut så mycket information som möjligt under provperioden finns det 3 saker du bör tänka på; närhet, tydlighet och uppföljning.

 

Precis som vi beskrivit under frågan “Hur tänker en bra ledare?” är det viktigt att du som ledare har en närhet och transparent relation till din medarbetare. Det gör att det finns en öppenhet kring vad du och medarbetaren tycker samt om det finns något du som ledare kan hjälpa till med för att de uppsatta målen ska nås. Tydlighet kring vad som förväntas av medarbetaren och vilka mål som är uppsatta är viktigt. Du som ledare har ett ansvar i att se till att du och medarbetaren har en samsyn kring vad som förväntas. En vanlig orsak till att det blir en konflikt på en arbetsplats är att medarbetaren har en annan självbild av sig och sitt arbete än vad dennes kollegor och ledare har. Det grundar sig ofta i en brist på kommunikation och tydlighet. Sen finns det självklart fall där ledaren försökt att kommunicera och vara tydlig på alla sätt som går, men det blir ändå en konflikt. Då handlar det oftare om en felrekrytering eller att medarbetaren inte passar i den tilldelade rollen och då finns det bara två alternativ. Att byta arbetsuppgifter eller att sägas upp.

 

Med närhet och tydlighet behövs även uppföljning i täta mellanrum. Kräv feedback och gör fortlöpande avstämningar för att se hur processen hela tiden. Du har en begränsad tid för att se om medarbetaren är rätt för bolaget, efter provperioden övergår anställningen till en fast anställning, och så är det oerhört svårt att säga upp en medarbetare. Har du en nära och transparent relation till medarbetaren är det oftast lättare för båda parter att känna om det inte fungerar. Vilket underlättar ett avslut vid provanställningens utgång.

Arbetsmiljöpolicy 📄

En arbetsmiljöpolicy ska finnas på alla arbetsplatser och fastställer hur arbetsförhållandena ska se ut på en arbetsplats.

Nedan finner du en redigeringsbar mall för Arbetsmiljöpolicy. Logga in för att redigera direkt.

Till mallen!

Oläst

Ersättningsmodeller

Vilka incitament kan jag ha i bolaget?

Det första incitamentet man ofta tänker på i en startup är det ekonomiska incitamentet eller delägarskapet. Men det finns många fler incitament du kan ha för att attrahera rätt medarbetare. Det kan vara möjligheter att bredda kontaktnätet, personlig utveckling, utbildningsmöjligheter och möjlighet till att snabbt klättra på karriärstegen. Som vi beskrivit i frågan kring när man ska anställa sin första personal är möjligheter till personlig utveckling ett incitament. Personer som drivs av att få utmanas och växa, så länge de försätts i rätt roll, kan attraheras av detta incitament. Du kan även motivera med möjlighet till utbildning, antingen inom sin roll och sitt arbete eller genom att betala medarbetarens utbildning på exempelvis IHM eller en annan yrkeshögskola.

 

Har du ett brett kontaktnät finns det även möjlighet för dig att introducera din medarbetare som ett incitament. Vissa typer av roller och arbetsuppgifter ger medarbetaren möjligheten att bredda sitt kontaktnät. Vilket kan vara motiverande för en medarbetare som är i början av sin karriär. Det sista av de icke-ekonomiska incitamenten är att motivera med att medarbetaren snabbt kan klättra i sin karriär. Vilket man ofta gör i en startup, då rollen och arbetsuppgifterna utvecklas i takt med att bolaget utvecklas. Och i takt med att fler personer anställs kan även de medarbetare som varit med under längre tid klättra till mer ansvarstagande roller.

 

I de ekonomiska incitamenten kan du motivera med bonusar och prestationsbaserad lön. I början är det förstås svårt att locka med höga fasta löner då du har ett begränsat kapitalutrymme. Men att erbjuda höga bonusar och en hög rörlig lön som baseras på prestation kan vara ett bra alternativ när det väl går bra för bolaget.

 

Du kan även erbjuda delägarskap eller optionsprogram.

Delägarskap istället för lön?

Ett sätt att få med sig den kompetensen som behövs tidigt i ett bolag är att erbjuda ett delägarskap istället för lön (när man inte har råd med lön). Att erbjuda delägarskap är en risk. Särskilt när du inte känner personen sedan innan och inte vet om ni kommer att fungera ihop. Då kan det vara lättare att istället ta in en professionell investerare som står utanför det operativa arbetet och där du kan använda pengarna till löner eller outsourcing.

 

Även om du är i stort behov av en viss kompetens i början så kan det vara en begränsning att ta in den kompetensen som en delägare. I början kanske du är i ett stort behov av utvecklare, men om två år kanske du är i ett större behov av duktiga säljare och vidare duktiga ledare. Den kompetensen som är viktig i början är sällan lika viktig när bolaget börjar etablera sig och vill vidare i utvecklingen. Då kan de innebära en begränsning då det inte tillför något mer. Istället kan det vara bättre att premiera den kompetensen i början med väldigt mycket bonus eller skjuta fram ett eventuellt delägarskap till framtiden när man vet att man fungerar ihop. Väljer du att ändå att erbjuda delägarskap ska du se till att upprätta ett aktieägaravtal.

Hur fungerar ett optionsprogram? Teckningsoption och personaloption

De två vanligaste typerna av optionsprogram är teckningsoption och personaloption.

 

Teckningsoption ger medarbetaren rätten att köpa in sig som delägare i bolaget. Det kan vara något man erbjuder förutsatt att en viss prestation har uppnåtts av medarbetaren. Priset för delägarskapet är satt i förväg, vilket skattemässigt kan klassas som en förmån. Det gör att man som arbetsgivare måste se över de skatterättsliga konsekvenserna innan man erbjuder teckningsoption. Men det innebär alltid en risk att erbjuda delägarskap innan man vet om man kommer att fungera tillsammans. Därför är detta ett alternativ du ska vara försiktig med. Skriv alltid ett “Letter of intent” innan du erbjuder teckningsoption.

 

Personaloption är egentligen ingen riktig option som ger delägarskap, utan ett annat sätt att få bonus eller lön på. Det kan vara att medarbetaren får lösa ut en viss procent av bolagets värdering som lön efter ett visst antal år. Det kan exempelvis vara en personaloption på 1 % om 2 år. Om bolaget är värderat till 10 mkr om 2 år kan personalen lösa ut sin personaloption på 1 % och få 100 tkr.

Oläst

Outsourcing

Outsourcing/ Att outsourca

Outsourcing är ett bra alternativ när man är i behov av en viss kompetens under en begränsad tid, eller när man inte vill eller kan anställa någon. I en startup är det viktigt att släppa ifrån sig saker som tar tid, så du istället kan använda tiden mer effektivt. Exempel på detta kan vara lagerhantering, bokföring osv. Du kan i princip outsourca alla arbetsuppgifter men du bör alltid vara nära dina kunder. Outsourcar du försäljningen till ett säljbolag så behöver du se till att du ändå har kontakt med dina kunder så att det inte bara är säljbolaget som har tillgång till dem. Är det så att samarbetet med säljbolaget avslutas och du inte känner dina kunder eller deras behov tillräckligt bra finns det risk att du förlorar dem.

Oläst